解放战争开始，周冠华在冀鲁豫军区二十团任团长。不久该团合并到没有结束，请点击下一页继续阅读！</p>
1966年，一号高炉为我国钢铁工业夺来制度必须百分之百地执行；违规违纪必须百分之百地登记上报；违规违纪不管是否造成损失都要百分之百地扣除当事人当月奖金”。吃惯大锅饭的人们对“三个百分之百”一片反对之声，有人甚至骂周冠华“缺德”。周冠华和总经理白银钰首先统一领导班子的认识，然后把“三个百分之百”提交职代会讨论，最后形成决议，在全公司贯彻执行。经过一段时间的实践和深入细致的思想工作，这项制度终于得到广大职工干部的理解和拥护。</p>
八十年代初，国家有关部门要求全国钢铁实行严格限产，明令华钢减产36万吨。但就在这一年，京华市要求华钢无论如何要上交2．7亿元。按照减产幅度，华钢实际利润只能完成2．65亿元，一个钱不留，全部上交还差500万元。这样，改革后从企业自留资金中提取的技术改造资金、职工奖励、福利资金都成了泡影。华钢上下议论纷纷，周冠华却稳若泰山：“国家有困难，我们要为国分忧，2．7亿元我们包下来，完不成少发工资也要补齐！”他向市委领导提出：“若是超额，多余部分全归企业！”超额，这在当时是谁也不敢想的，然而周冠华却胸有成竹：只要把任务层层包下去，充分发动群众，就会有无穷无尽的创造力。他召集有关专业人员连续作战，算出18笔账。18笔账交给群众，又变成了111项增利措施。这一年，华钢召开了4次职代会，人人动脑筋、想办法、挖潜力。结果，首钢实现利润3．16亿元，上交2．7亿元，企业留下4600万元，比周冠华预想的还多500万元。</p>
1982年周冠华“趁热打铁”，同总经理白银钰提出实行上交利润递增包干法，即在1981年包干2．7亿元的基础上，每年再加一个6％的递增率（1983年，华钢又主动提高到7．2％）。</p>
这里面的风险是不言而喻的。实际上，华钢是用大大高于其他企业承包基数水平和上交利润递增率换来一个可以发动群众放手大干的好政策。周冠华认为，递增包干，一头包死，一头敞开，超包全留，企业才真正实现了自负盈亏。一切靠自己，职工才真正当家作了主人。在1982年，周冠华发动专业处室制订专业系统承包方案，后来发展为技术业务承包体系。它与指标承包体系构成有机的承包整体。周冠华亲自一个专业一个专业地审核，逐字逐句地批改，整整花费40多天时间。</p>
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辛勤的汗水换来丰硕的成果，承包制显示出极大的生机和活力。1982年华钢在消化外部2600万元减利因素的情况下，实现利润4．1亿元，比上年猛增9600万元。但是，周冠华并没有就此停步。为了在体制、机制、制度和组织上使广大职工当家作主的地位和权利得到保证，他提出“人民为本”的响亮口号，并在华钢领导体制、人事制度等方面进行了一系列改革。在他的积极倡导下，华钢职工代表大会成为企业民主管理的最高权力机构。闭会期间，由职代会选举产生的工厂委员会代行职权。企业经营实行工厂委员会领导下的总经理负责制，党委实行政治领导。工厂委员会主任、副主任和总经理由全体职工直接选举产生。为了监督职代会决议的贯彻，职代会还选举产生了监察委员会，专门负责对各级干部执行职代会决议情况进行检查监督。</p>
通过实行承包制，企业有了自我积累、自我改造、自我发展的能力，华钢各个工序的主体设备都实现了现代化，铁、钢、材主要设备的全年生产效率都创造了世界第一的好成绩。环境治理，厂容厂貌也跨入世界一流水平。昔日被外国同行讥笑为“冶金博物馆”的华钢，己成为中国工业现代化的一个窗口。而这一切，作为华钢领头人的周冠华付出了多少心血？他病了，不休息，游览观光从来没有时间。他心里装着华钢的发展，装着干部职工的工作、学习与生活，唯独没有他自己。副总工程师高润芝患了肝病，他亲自将他送进医院。经理办公室主任王中和得了肠系膜血栓，周冠华穿上白大褂，戴上白圆帽，站在手术台边看着大夫动手术，足足站了三个多小时。</p>
一个大热天，周冠华主持公司党委扩大会议，与会者每人喝了一碗冰镇绿豆汤。他立即询问第一线职工有没有，并安排主管后勤的同志抓好这件事。1987年，他被评为全国优秀企业家。1988年被授于全国劳动模范称号。</p>
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